Les idées et réflexions de notre partenaire Markus Kramer sur les principes fondamentaux de l'image de marque, qui peuvent s'appliquer à tout spécialiste du marketing, professionnel de la communication ou chef d'entreprise. Les opinions sont subjectives et n'engagent que nous. Le 2 janvier 2020. Brand Affairs AG.
Si vous creusez davantage, vous remarquerez sans doute des changements subtils en 2020. Au-dessus de la toile du "tout numérique", nous pouvons voir une nouvelle lueur d'espoir à l'horizon : un mouvement lent mais régulier vers une approche plus consciente de la croissance. Portée par des voix essentiellement jeunes qui se rallient au changement, c'est une croisade duXXIe siècle. Un plaidoyer pour plus de clarté, d'intégrité et un désir authentique de croissance saine et de sens réel. Voici dix tendances non évidentes qui sous-tendront le thème "Alimenter la croissance positive" en 2020. Toutes ces tendances combinées auront le pouvoir de façonner et d'orienter le comportement émotionnel et inconscient des consommateurs - et, espérons-le, d'améliorer notre monde.
#1 Les frontières floues sont une bonne chose
#2 Le but au-delà des mots
#3 La culture est le moteur de la différenciation concurrentielle
#4 La réalisation de soi devient virale
#5 La blockchain renforce la confiance
#6 La réputation positive progresse
#7 La nécessité d'une conception divine
#8 50 nuances de données
#9 La transparence devient radicale
#10 La consommation sans culpabilité a le vent en poupe
Les analystes de systèmes appellent cela l'équifinalité : tous les chemins mènent à la convergence. En d'autres termes, les frontières continuent de s'estomper car les différentes sphères se rapprochent de plus en plus. Les espaces de l'organisation, de l'entreprise, de la réglementation et du consommateur se chevauchent de plus en plus.
Les acteurs se rapprochant par inadvertance, cette tendance est susceptible de favoriser une communication plus importante et de meilleure qualité, incitant davantage d'entreprises à faire le bien en faisant le bien, à réfléchir davantage à l'ensemble de leurs chaînes de valeur, à prendre en compte non seulement les actionnaires mais aussi les parties prenantes élargies, etc. Selon le Baromètre de confiance Edelman 2020, "84 % des investisseurs institutionnels estiment que la maximisation du rendement des actionnaires ne peut plus être l'objectif principal de l'entreprise, que les dirigeants d'entreprise doivent s'engager à équilibrer les besoins des actionnaires avec ceux des employés, des clients, des fournisseurs et des communautés locales".1 Dans ce contexte, nous pouvons nous attendre à voir se renforcer le pont entre les relations publiques et les relations avec les investisseurs. Cela signifie également que les sphères privée et publique se rapprocheront l'une de l'autre. Les gouvernements, les sociétés transnationales et les institutions non gouvernementales trouveront de nouveaux points de contact. Comme l'ont écrit Manfredi Ricca et Andy Payne : "Parmi les phrases les plus utilisées dans les articles, les conférences et les réunions, on trouve aujourd'hui des variations sur le thème "les frontières entre les secteurs s'estompent". Bien que cela soit effectivement le cas, il s'agit d'une vision partielle et peu rigoureuse de la situation. Ce qui se passe en réalité, c'est que les marques remplacent les secteurs. "2
La montée de l'activisme des consommateurs pour défendre un capitalisme conscient et boycotter les marques irresponsables est en train de devenir un développement macro-économique que les entreprises ne peuvent ignorer. Les achats sont devenus un processus de vote politique. Le principe "moins cher, c'est mieux" ne sera pas suffisant. Les consommateurs exigent et choisissent ce qui est moins cher, mais qui doit être "bon" au sens large. La nécessité de construire un capitalisme d'entreprise plus responsable va donc s'accentuer, ce qui constitue à la fois un défi social et économique et une opportunité pour tous.
Les mutations technologiques, une base de consommateurs plus conscients et l'accélération continue pousseront de plus en plus d'entreprises à la croisée des chemins : se transformer ou disparaître. La transformation axée sur la finalité n'est plus douce, mais est de plus en plus considérée comme un instrument permettant de déclencher et de transmettre le changement de l'intérieur. Toutefois, pour que le pouvoir de transformation de la finalité fonctionne, les organisations doivent passer du stade de la discussion sur la finalité à celui de la vie réelle sur le plan culturel et comportemental. Une véritable transformation ne se produit que lorsqu'une entreprise joint le geste à la parole en passant de la simple apparence d'une entreprise à but précis à la réalité. C'est ainsi que l'on peut exploiter de manière authentique le pouvoir de la finalité qui anime la culture et entraîne une croissance durable pour tous.
Les entreprises qui veulent voir les résultats d'une transformation fondée sur la finalité doivent aller au-delà des mots. L'année dernière a montré ce qui peut arriver quand un objectif superficiel et une expansion rapide vont de pair. La déclaration d'intention noble et fourre-tout de WeWork, "élever la conscience du monde", n'a pas seulement donné lieu à une diversification complètement folle (du co-working aux crèches pour enfants en passant par les piscines à vagues), mais a fini par passer d'une évaluation de 47 milliards de dollars à un discours de faillite en seulement 6 semaines.3
Patagonia, en revanche, est une marque qui montre l'exemple lorsqu'il s'agit d'aller au-delà des mots. Pour cette marque, la responsabilité sociale stratégique des entreprises et la création de valeur durable consistent à aligner la marque, l'objectif et la culture. La raison d'être de Patagonia est d'explorer la nature sans l'exploiter. Elle est capitaliste mais pas consumériste. Sa mission est énoncée comme suit : "Construire le meilleur produit, ne pas causer de dommages inutiles et utiliser les affaires pour inspirer et mettre en œuvre des solutions à la crise environnementale." Le taux de croissance annuel des ventes de Patagonia a été bien supérieur aux moyennes du secteur pendant la majeure partie des 40 dernières années.4
La transformation des objectifs est puissante, mais il ne suffit pas d'en parler pour orienter une transformation positive. Une promesse non tenue et le fait de ne pas joindre le geste à la parole se traduisent par une certaine prétention par opposition à l'authenticité de l'objectif de la marque, ce qui accélère la dynamique négative. Les acteurs du changement positif s'assureront que la finalité transcende toutes les frontières pour devenir véritablement transformationnelle.
Au fil du temps, une différenciation durable dépend de la capacité d'une entreprise à innover et à être performante en permanence. Il ne s'agit pas d'un produit ou d'un service unique, mais de la force que représente la configuration unique des personnes d'une entreprise - ou en d'autres termes, sa culture. Alors que la propriété intellectuelle distribuée et les marchés connectés au niveau mondial permettent une reproduction et une mise à l'échelle toujours plus rapides des produits et des services, la culture d'une entreprise ne peut être copiée facilement. Comme l'a dit le professeur Peter Drucker : "La culture mange la stratégie au petit déjeuner".
Dans l'économie complexe et mondialement connectée d'aujourd'hui, il est de plus en plus difficile de se différencier véritablement au niveau des produits ou des services - tout le monde n'est pas Apple. Même Tesla commence à avoir du mal à s'imposer car les acteurs du secteur automobile rattrapent leur retard en produisant des voitures électriques similaires, voire meilleures. Pour la plupart des entreprises et des responsables de marques, le constat est consternant : aujourd'hui, la plupart des produits et services sont identiques ou, au mieux, peu différenciés. L'époque de la création de propositions de vente vraiment uniques est révolue depuis longtemps. Mais si une véritable différenciation est de plus en plus difficile à réaliser, la possibilité de créer des propositions de valeur uniques (UVP) est beaucoup plus réaliste. Le fait de se concentrer sur les UVP par rapport aux USP peut sembler subtil, mais il s'agit d'une perspective puissante à adopter. Pour illustrer cette dynamique, prenez le secteur de la gestion d'actifs : plus de 4000 gestionnaires d'actifs en Europe seulement offrent plus de 50 000 fonds. Leur seul objectif : générer de meilleurs rendements monétaires pour leurs investisseurs. Ces sociétés ont toutes accès aux mêmes informations sur le marché et aux mêmes systèmes et outils, en grande partie à la même vitesse, ce qui élimine l'arbitrage de l'information. Pour survivre et prospérer, elles doivent être compétitives et offrir des produits et des services où la valeur est reconfigurée plutôt que différenciée. Cependant, la reconfiguration des propositions de valeur au niveau du produit et/ou du service ne suffit pas. À une époque où l'accélération est la norme, où la complexité augmente et où les frontières continuent de converger, c'est en créant des liens solides au sein de l'entreprise que l'on obtiendra l'avantage concurrentiel le plus fort et le plus durable.
Pour la main-d'œuvre d'aujourd'hui, la réalisation de soi n'est plus quelque chose qui est laissé pour la retraite. L'évolution des besoins se fait à un rythme sans précédent. Les jeunes et les moins jeunes générations considèrent qu'il est normal de se réaliser : prendre un congé sabbatique à 28 ans, quitter la gestion d'actifs pour travailler dans un vignoble à 45 ans ou se lancer dans une start-up à 62 ans. La hiérarchie des besoins de Maslow n'a pas changé en termes d'ordre et de séquence, mais elle s'est radicalement transformée en termes de vitesse.
Lorsque des talents sont recrutés, ils veulent monter en grade beaucoup plus rapidement que les générations précédentes. Ils ne sont pas prêts à attendre deux ans. C'est le haut ou le bas. Il y a plus que jamais de jeunes professionnels qui quittent le monde de l'entreprise plus tôt pour créer leur société boutique et réaliser leurs rêves. "Parmi les fondateurs qui ont remporté les prix TechCrunch au cours de la dernière décennie, l'âge moyen au moment de la fondation était de 31 ans seulement. Pour les personnes sélectionnées par le magazine Inc. comme étant les fondateurs des startups à la croissance la plus rapide, l'âge moyen au moment de la création n'était que de 29 ans. "6
L'auto-réalisation sociale ou professionnelle passe par la direction verticale. Pour qu'une organisation se réalise, la croissance verticale est le seul mode de croissance qui fonctionne. C'est l'un des états d'être les plus viraux et les plus contagieux de la société. Il se propage d'un individu à l'autre et du haut vers le bas plus rapidement que jamais. Les jeunes professionnels n'attendent pas leur soixantaine pour réaliser leurs rêves et leurs aspirations, les nouveaux (vrais) artistes n'attendent pas leur statut de célébrité. Les signes socio-économiques indiquent que 2020 est l'année où la réalisation de soi devient virale.
L'année 2019 a été celle où les banques centrales ont utilisé pour la première fois la blockchain pour échanger des devises. Selon Bloomberg, la Banque du Canada et l'Autorité monétaire de Singapour se sont envoyées des devises numériques à l'aide de la technologie blockchain, marquant ainsi le premier essai réussi de ce type entre deux banques centrales.7 Le bitcoin n'est que le début du changement de paradigme induit par la blockchain. Il ne s'agit que de la partie visible de l'iceberg. Si le Dr Marshall McLuhan était encore en vie, appellerait-il la blockchain l'extension de l'internet ? Selon Don Tapscott, "Blockchain ouvre une toute nouvelle ère de l'internet - une ère centrée sur la valeur plutôt que sur l'information."
It’s known that decentralized ledgers have the ability to instill trust. Blockchain can provide the trust layer where there is a potential trust issue, providing the glue and transparency in value chains to address issues related to sustainability, transparency, and privacy. For instance, the global luxury conglomerate LVMH has developed a blockchain platform called Aura through which it is possible to track luxury goods’ supply chains to prove their authenticity or verify that they were manufactured by the original source.8 Lamborghini too is planning to implement Blockchain in supply chain operations.9 Whilst it’s only the beginning, key improvements in this area indicate that Blockchain’s mainstream adoption becomes be more realistic in 2020.
According to a report by Clutch, recent data suggests that businesses aren’t doing enough to proactively protect and build their online reputation.10 Despite knowing the impact of reputational damage, indicators point to the fact that many organizations still invest in managing reputational crises rather than in preventing it.
Smart organizations learn from their failures. But minimizing risk is first and foremost about preparation and prevention. Building, strengthening and protecting reputation requires thinking ahead. As Benjamin Franklin said: “By failing to prepare, you are preparing to fail.” Companies such as Boeing, Bayer, Danske Bank or Facebook learned this the hard way in 2019.
In order to avoid suffering from reputational damage in 2020, it will be necessary to implement Preventative Reputability (PR) to analyze and minimize reputational risks. It is not about crisis management. Pro-active reputation management is more about making crisis management unnecessary in the first place by building a strong foundation for the future. It is about thorough constructivist consideration beforehand (pro-active, preparation, prevention etc.). Good growth needs to be anchored in a positive reputation: more companies will start doing good and showing results vs just talking about their good intentions.
Getzels and Csikszentmihalyi empirically demonstrated the central role of problem framing in creativity. In a survey of C-suite executives across 17 countries, “85% strongly agreed or agreed that their organizations were bad at problem diagnosis, and 87% strongly agreed or agreed that this flaw carried significant costs.”11 Many industries still lack design thinking in solution finding processes. Cultured consciousness rather than cultural consciousness, humanities or psychographics will need to be integrated into decision-making in order to balance analytical and creative competencies.
Mass consumerism is where humanization and qualitative factors are missing. The market will demand enlightened personalization, which is an outgrowth of humanization. The luxury industry carries the anti-dote to commoditization and can be considered as a meaning-oriented sphere in this regard. Quality over quantity continues to pay off: the industry outperform across all sectors again in 2019.12 Tech seems to follow suit, with Instagram testing the removal of the quantity of likes in seven countries to make its users focus on the creativity of what they share rather than on how many likes the post will get. Thus the signs indicate that in 2020 there will be a stronger need for cultured capitalism over capitalist culture. A retune to conscious quality in all we build and do. Those that respond to this need will win.
The original purpose of gathering data was to reduce complexity, gain confidence about the future and optimize decision making. But it’s no longer about ‘Big Data’ – lots of data is hygiene. Tomorrow is about creative data, deep data and original data more than ever, fueling a significant part of positive growth. As the very variety of data keeps growing exponentially, it is the branching out of different shades of data that offers the key.
L'amélioration de l'état de l'économie mondiale ne dépendra pas de la quantité de données mais de la capacité à les interpréter et à leur trouver un sens. Le Big Data permet d'identifier de nombreuses corrélations, mais il ne permet pas de déterminer quelles données sont significatives. Selon les conclusions d'une étude récente intitulée "Beyond Big Data" (Au-delà du Big Data) réalisée par HBR, l'intégration de petites données analytiques est la clé du succès de la gestion de l'expérience client. Selon le rapport, "15 % des entreprises considèrent que leur organisation est très efficace pour intégrer les petites données aux grandes données afin de créer une vision holistique du client. Ces 15 % sont plus susceptibles d'avoir constaté des améliorations significatives des résultats commerciaux, notamment en termes de croissance des revenus, de rentabilité, d'introduction réussie de nouveaux produits et services, et d'efficacité opérationnelle. "13
Les données ne sont pas encore suffisamment "humanisées". Ce n'est pas la quantité de données mais la qualité des données qui va booster l'excellence d'une marque dans l'année à venir.
La connectivité totale et la transparence radicale modifient la nature même de la concurrence. Lorsque les chaînes de valeur deviennent totalement transparentes, le pouvoir est de plus en plus décentralisé, laissant place à un échange d'opinions rapide et agrégé - pour le meilleur et pour le pire.
La visibilité accrue est une fonction de la technologie, de la vitesse et des données. Par conséquent, l'économie de l'opinion ne sera pas seulement une partie de l'économie globale, mais elle deviendra une force économique à part entière. L'internet a rendu le monde plus transparent ; la transparence crée la crédibilité, la crédibilité augmente la réputation - et une bonne réputation est essentielle à l'ère actuelle de l'internet.14 La formule de ce cycle est facile à comprendre. La transparence facilite les affaires autant qu'elle les complique.
La véritable opportunité réside dans la maîtrise de la capacité à être une organisation totalement transparente et totalement alignée sur un objectif plus profond. Réparer une image négative ne sera plus pertinent car la nouvelle approche stratégique se concentre sur la prévention de la réputation négative en premier lieu. C'est là que se trouve l'opportunité à long terme. Les marques qui sont alignées sur leur objectif supérieur résisteront à l'épreuve du temps, car elles se connectent à leur public et construisent la confiance de l'intérieur. En maintenant un rapport solide avec les consommateurs, la transparence permet un avenir meilleur.
Selon l'Organisation internationale pour les migrations, une agence des Nations unies, le nombre de personnes déplacées en raison de la crise climatique devrait atteindre un milliard d'ici 2050.15 Le dernier rapport de l'Agence européenne pour l'environnement (AEE) sur l'état de l'environnement indique que "l'Europe est confrontée à des défis environnementaux d'une ampleur et d'une urgence sans précédent". Mais le rapport indique également que l'on peut trouver des raisons d'espérer dans la sensibilisation accrue du public à la nécessité de s'orienter vers un avenir durable, dans les innovations technologiques, dans le développement des initiatives communautaires et dans l'intensification de l'action de l'UE, comme le "Green Deal" européen "16.
Être une entreprise soucieuse de l'environnement ne devrait plus être une rareté ; être responsable de l'environnement ne devrait pas être un jeu de statut visant à soutenir un positionnement quasi angélique. Lorsque l'on examine les implications collectives des tendances subtiles qui sous-tendent le changement en 2020, on ne peut que conclure qu'il s'agit peut-être du changement le plus important. Lentement mais sûrement, la pression exercée sur les entreprises pour qu'elles fassent "ce qu'il faut" ne fera que s'intensifier. Des millions de consommateurs choisiront de plus en plus des biens et des services qui les aideront à se déculpabiliser. Et c'est aux marques, aux entreprises et aux dirigeants de s'assurer qu'ils peuvent effectivement le faire.
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Références :
1. "Les investisseurs parlent ; la confiance compte". Edelman, www.edelman.com/insights/investors-speak-trust-matters.
2. "Les marques remplacent les secteurs (et ce que cela signifie)". Interbrand www.interbrand.com/views/brands-replacing-sectors-means/
3. Campbell, Dakin. "Comment WeWork est passé d'une valorisation de 47 milliards de dollars à une discussion sur la faillite en seulement 6 semaines". Business Insider, Business Insider, 28 sept. 2019, www.businessinsider.com/weworks-nightmare-ipo.
4. Schaefer, Wolfgang, et J.P. Kuehlwein. Repenser la marque de prestige : Les secrets des Ueber-Brands. Kogan Page Stylus, 2016.
5. Blakely, Lindsay. "La stratégie indéfectiblement politique de Patagonia et l'entreprise massive qu'elle a construite". Inc.com, Inc., 30 nov. 2018, www.inc.com/lindsay-blakely/patagonia-2018-company-of-the-year-nominee.html.
6. Jones J, Pierre Azoulay Benjamin F., et Daniel KimJavier Miranda. "Recherche : L'âge moyen d'un fondateur de startup à succès est de 45 ans. " Harvard Business Review, 14 mars 2019, hbr.org/2018/07/research-the-average-age-of-a-successful-startup-founder-is-45.
7. " Les banques centrales utilisent pour la première fois la blockchain pour échanger des devises ". Bloomberg.com, Bloomberg, www.bloomberg.com/news/articles/2019-05-02/central-banks-use-blockchain-for-first-time-to-swap-currency.
8. Battrick, Ray. "LVMH développe l'authentification des produits de luxe par blockchain". Business Blockchain HQ, 3 avr. 2019, businessblockchainhq.com/business-blockchain-news/lvmh-blockchain-for-luxury-goods-authentication/.
9. Holman, Trevor, and Trevor Holman Trevor Holman. “Lamborghini to Implement Blockchain in Supply Chain Operations via Salesforce.” CryptoNewsZ, 20 Nov. 2019, www.cryptonewsz.com/lamborghini-to-implement-blockchain-in-supply-chain-operations-via-salesforce/52679/amp/.
10. Mts. "Une nouvelle recherche montre que les entreprises ne sont pas assez proactives quand il s'agit de gérer la réputation en ligne." MarTechSeries, 3 oct. 2019, martechseries.com/content/new-research-shows-businesses-arent-proactive-enough-comes-managing-online-reputation/.
11. Wedell-Wedellsborg, Thomas. "Résolvez-vous les bons problèmes ?" Harvard Business Review, 18 janv. 2017, hbr.org/2017/01/are-you-solving-the-right-problems.
12. Robins, Rebecca. "Opinion : Burberry, Gucci et Hermès les plus emblématiques du luxe. " Luxury Society, Luxury Society, 17 oct. 2019, www.luxurysociety.com/en/articles/2019/10/opinion-burberry-gucci-and-hermes-most-iconic-movers-luxury/.
13. Au-delà du big data : Why Small Data Integration Is the Key to CXM Success Harvard Business Review Analytic Services https://hbr.org/resources/pdfs/comm/focusvision/Beyondbigdata.pdf
14. Reputation Affairs. "Transparence : Pourquoi vous devriez être transparent - et pourquoi pas. " Reputation Affairs, Reputation Affairs Https://Www.reputationaffairs.com/Wp-Content/Uploads/2019/10/Transparency.jpg, 17 oct. 2019, www.reputationaffairs.com/why-you-should-be-transparent-and-why-not/.
15. " Sept tendances en matière de durabilité pour les années 2020 ". Resource Magazine, 27 fév. 2019, resource.co/article/seven-sustainability-trends-2020s-13104.
16. "L'état de l'environnement en Europe à l'horizon 2020 : Un changement de cap s'impose d'urgence pour relever les défis du changement climatique, inverser la dégradation et assurer la prospérité future. " Agence européenne pour l'environnement, 10 déc. 2019, www.eea.europa.eu/highlights/soer2020-europes-environment-state-and-outlook-report.