Nach der industriellen Revolution begannen die Unternehmen, einen proaktiveren Ansatz in Bezug auf die "Kultur" zu verfolgen und starteten häufig "internal training programs" (Deutsch: "interne Schulungsprogramme"), die in erster Linie auf die Steigerung der Effizienz abzielten. Unter dem Gesichtspunkt der operativen Exzellenz hat sich die "Kultur" als eines der besten Managementinstrumente erwiesen. Natürlich hat sich die Zeit – und die "Kultur" – weiterentwickelt. In einer Zeit, in der das Vertrauen in grosse Unternehmen auf einem historischen Tiefstand ist, werden sich Verbraucher und Talente eher für Marken mit einer Aussenseiterkultur entscheiden.1
Das Dilemma zwischen unternehmerischen und unkonventionellen Ansätzen ist nicht neu. Historisch gesehen reichen die Ursprünge der Spannungen zwischen beiden weit zurück. So war beispielsweise die katholische Kirche mit ihrer Banken- und Unternehmenskultur eine internationale Institution, während die Tempelritter mit ihrer Banken- und Aussenseiterkultur eine alternative globale Institution waren. Ein weiteres Beispiel ist die ansteckende Verbreitung der unorthodoxen Lehren in den einflussreichen und hochrangigen Kreisen Europas. Die Eliten und historischen Spitzenfiguren aus Wissenschaft, Kunst und Wirtschaft (z. B. die Medicis, Dante, Newton, Robert Boyle, Goethe, Francis Bacon usw.) gehörten entweder zu den Geheimlehren von "secret societies" (Deutsch: "Geheimgesellschaften") mit Aussenseiterkulturen oder wurden von ihnen beeinflusst. Kurzum: Die Nachfrage nach unkonventionellem Denken war nie knapp. Unkonventionelle Ansätze werden mit Kreativität, Perspektiven, Entdeckungen und Erfindungen in Verbindung gebracht. Auf der anderen Seite liessen Mainstream-Institutionen und -Organisationen in der Regel keine grossen Abweichungen von der Unternehmensdoktrin zu.
Spulen wir in die heutige Zeit vor, so sehen wir, dass eine Kultur der Aussenseiter immer noch zukunftsweisend ist. So hat beispielsweise der Physiker Dr. Harold Puthoff, der seit Jahrzehnten eng mit den Geheimdiensten (CIA, NASA, DIA usw.) zusammenarbeitet, eine Liste der Interessengebiete erstellt, in denen sich die Spitzentechnologien entwickeln. Spitzenwissenschaftler aus der ganzen Welt wurden um ihren technischen Beitrag gebeten. Interessant ist, dass neben so futuristischen Studien wie "programmable matter" (programmierbare Materie), "invisibilityy cloaking" (Deutsch: "Unsichtbarkeitsverhüllung") oder "meta-materials" (Deutsch: "Metamaterialien") auch das Thema "corporate vs. maverick inventor cultures" (Deutsch: "Unternehmenskulturen vs. Unkonventionelle Erfinderkulturen") auf der Liste zu finden ist.2
Aussenseiterkulturen sind in der Regel einfallsreicher und erfindungsreicher, weil sie durch ihre vielfältigen Sichtweisen die Möglichkeit haben, unabhängig zu denken, Probleme neu zu formulieren und die richtigen Fragen zu stellen. Ein netter Nebeneffekt: Viele Marken mit Aussenseiterkulturen sind besser in der Lage, die H2H (Mensch zu Mensch) zu halten. Unternehmenskulturen neigen dazu, sich mehr darauf zu konzentrieren, die richtigen Dinge mit den falschen Messinstrumenten zu messen und infolgedessen oft die richtigen Lösungen für die falschen Probleme zu finden.
Aussenseiterkulturen kommen viel schneller zum Kern der Sache; in vielerlei Hinsicht sind sie klüger, während Unternehmenskulturen möglicherweise zu viel Zeit mit Prozessen verschwenden. Nicht umsonst sind solche Umgebungen oft eher bürokratisch, was dazu führt, dass Unternehmenskulturen mit mangelnder Geschwindigkeit und Selbstgefälligkeit assoziiert werden. Aussenseiterkulturen hingegen werden mit den Vorteilen einer schnelleren Reaktion und besseren Manövrierfähigkeit in Verbindung gebracht.
Die Kultur eines Unternehmens kann nicht einfach kopiert werden – schon gar nicht eine Aussenseiterkultur. Eine dauerhafte Differenzierung wirkt sich auf die Fähigkeit eines Unternehmens aus, kontinuierlich innovativ und leistungsfähig zu sein. Dabei geht es nicht nur um ein einzigartiges Produkt oder eine einzigartige Dienstleistung, sondern auch um die Stärke, die ein Unternehmen durch seine einzigartige Zusammensetzung von Menschen – oder mit anderen Worten: seine Kultur – erreicht. Marken mit Aussenseiterkulturen erreichen ein Niveau, bei dem die Substituierbarkeit vollständig reduziert ist. Harley-Davidson, Patagonia, Tesla oder Luxusmarken im Allgemeinen sind gute Beispiele dafür.
Es ist die vertikale Entscheidungsfindung oder, mit einem Wort, der "elevationism" (Elevationismus), der zu vertikalem Wachstum führt. Die Analyse von Bain&Co in 45 Märkten weltweit hat ergeben, dass die besten Unternehmen – die Wirtschaftsführer in ihren Branchen – nicht immer die grössten sind; und 40 % der Wirtschaftsführer sind keine Grössenführer.3 Um diese Art der Führung zu verstehen, ist es besser, sich Marken mit Aussenseiterkulturen anzusehen. Zunächst einmal ist es wichtig zu erkennen, dass Grösse oder Umfang ein Unternehmen nicht unbedingt zum Marktführer machen. Solche kleineren Marken arbeiten im Gegensatz zu ihren oft viel grösseren Pendants mit anderen Geschäftsmodellen und konzentrieren sich auf organisiertes vertikales Wachstum: Sie konzentrieren sich vorrangig darauf, solides Vertrauen zu gewinnen, und streben nach unmittelbarer Wirkung. Risikobereitschaft und Raum für Misserfolge sind Teil dieser Kulturen.
Der Zweck ist der Kern einer Marke und prägt die Vision, die Wertesysteme, die Unternehmensarchitektur und letztlich eine neue Art von Wettbewerbsvorteil im 21. Jahrhundert. Die Strategie wird eher zu einer Funktion als zu einer Richtung.
Der britische Corporate Governance Code, der vom Financial Reporting Council veröffentlicht wurde, besagt beispielsweise Folgendes: “The board should establish the company’s Purpose, values and strategy, and satisfy itself that these and its culture are aligned.” (Deutsch: "Der Vorstand sollte den Zweck, die Werte und die Strategie des Unternehmens festlegen und sich vergewissern, dass diese und die Unternehmenskultur aufeinander abgestimmt sind.")
Es ist sehr viel schwieriger, Zweckdenken von innen heraus in etablierte Unternehmen zu integrieren, da der Zweck zum Kern der Unternehmenskultur gehört. Dennoch ist es nicht völlig unmöglich. Es gibt eine wachsende Zahl von Unternehmen beträchtlicher Grösse, die nach Zweck arbeiten: Apple, Google, Ernst&Young, HBR, um nur einige zu nennen. Und das Netzwerk wird immer grösser.
“Culture eats strategy for breakfast.” (Deutsch: Kultur frisst Stategie zum Frühstück) – Prof. Peter Drucker
Google zum Beispiel hatte in seinen Anfangsjahren eine Aussenseiterkultur, musste jedoch aufgrund seiner gigantischen Ausmasse zu einem strukturierteren Unternehmensansatz übergehen. Dennoch ist sich das Unternehmen der Notwendigkeit bewusst, unkonventionelle Elemente beizubehalten. Das Arbeitsumfeld oder die Freiheit innerhalb der vorgegebenen Einschränkungen, die 20 % der Zeit eines Mitarbeiters mit etwas zu verbringen, das für Google am vorteilhaftesten ist, ohne dass man sofortige Gewinne erwartet, sind beispielhaft.4
Es geht nicht darum, entweder "nur" unkonventionell oder "nur" unternehmerisch zu sein. Es geht vielmehr darum, die richtige Mischung aus beidem zu finden. Banken könnten oft mit etwas weniger Unternehmerischem gut leben, aber sie können nicht völlig unkonventionell sein. Natürlich ist die Beibehaltung von Sorgfalts- und Compliance-Prozessen nach wie vor das A und O, um im Laufe der Zeit Konsistenz und Vertrauen aufzubauen. Technologieunternehmen brauchen ein bisschen von beidem. Marketingabteilungen, KMUs und Boutique-Marken sind fast immer auf der Aussenseiterposition.
Die Pandemie hat dazu geführt, dass unkonventionelle Ansätze fast überall auf der Tagesordnung stehen. Man denke nur an Work-From-Home oder hybride Modelle, weniger Arbeitsstunden und möglicherweise kürzere Arbeitszeiten. Mehr Bezugspunkte ermöglichen eine breitere Übernahme und Verankerung von unkonventionellen Aspekten in unserer Lebensweise. Wie auch immer wir es drehen und wenden, unterm Strich kann ein bisschen mehr Aussenseiter nicht schaden. Wie unkonventionell sind Sie?
Quellen